日前小熊吉他CEO朱海东参加了第三期母婴童UP加速营课程，并带来了自己的分享。

一个真正的CEO要做的工作是什么?找人、找钱、定战略。

其中最重要的是人，因为战略是人来定的。

也正是企业有一帮什么样的人决定这个企业的性格。

那人和人的差别又在哪里呢?我觉得知识结构。

举个例子，比如垂直领域出来的创始人，很不容易跳出自己的专业看问题，往往会迷信自己的产品。

因为你很难通过培训去改变一个人，所以招聘在整个人力资源建设的过程中，其实是非常重要的。

而我今天的很多观点也都与招人有关。

创业公司有很多角色，创始人要首先明白自己适合哪一种，是董事长、CEO还是联合创始人。

而不管你处于什么位置，有一个能带领你团队向前进发的CEO非常重要。

如果创始人的能力和公司现阶段需求相匹配，最为理想。

如果不行，就要尽快找到能够胜任的CEO，因为一个项目能否成功，30%在CEO。

70%在团队。

而团队是以CEO为核心组建的，所以CEO的作用其实不止30%。

有一个问题是，CEO在组建团队的时，如何hold住牛人?但我觉得这个问题并不成立。

牛人进来，我们一定不能hold住,就像放风筝一样，如果把绳子拉在手里一松一紧，风筝会越放越高，你只要保证这根绳子还在你手里就可以了，而不是把风筝线换成一根竹竿，牛人就成了摆设。

第一个阶段是产品的从0到1，就是创始人把一个想法落地，比如把一个产品，从实验室到工厂小试最后加工做出来这样一个产品。

第二个阶段是公司的0到1，一个公司是有规则、有编制的，刚开始你聚集了三五个人，那时不叫团队而叫团伙。

当你后来慢慢有了基本架构和岗位职责，公司才慢慢成型。

第三个阶段是品牌的从0到1，就是品牌的树立。

当一个牌子被别人听说或熟知，它就成了品牌。

很多时候有人说我有品牌，但他拥有的实际顶多是一个牌子或者名字。

实现这3个从0到1，CEO的节奏感特别重要。

就是很多项目并不是不好，只是时间不对，没有踩准节奏，有的踩早成了炮灰，有的来晚了没抢到门票。

至于团队建设的问题，有人会说人太贵，等我们有钱以后，我们再请那样的人才，但实际上这搞错了先后的顺序。

没钱去找人，问题在于找钱没做好。

你不能让这一个错误，导致一个更大的错误，正确的逻辑是，用项目去找钱，找到钱以后找人，然后再一起定战略。

也就是我们先有牛人，后有可能成为牛的公司。

牛人就是专业人做专业事。

而线%都没有。

比如招聘，你不给HR而交给其他部门负责人，由于标准不一致而且不一定理解你的意图，其实风险很大。

整个人力资源建设，总共有选、用、育、留四个模块。

其中选最为重要。

我们要花大量的时间在选人上，这是磨刀不误砍柴功。

人选对了，可以省掉你很多事情。

人选错了，只是起来异常勤奋。

第一，能解决我们岗位的人手。

要小心岗位错配，把专业领域的事，我们交给了一个不专业的人去干，而本质上这个岗位并没有人在做。

第二，改善你的工作流程。

如果今天你从阿里、腾讯招一个人过来，他们带来很多大公司非常好的东西，可以拿来改善我们的工作流程。

第三，向竞争对手学习。

比如有一天你把自己竞争对手的副总挖过来，可以知己知彼，也能带来很大的变化。

第一，配齐人力资源。

不管是从事什么产业，不管人多人少，只要扩张团队，就要把HR配到，这就是专业人干专业事。

第二，配齐财务，保证账目清楚，避免未知风险。

好的财务能帮你测算好你的财务负担和你扩张的加速度。

财务还能给你建议比如融资该推进到什么程度，甚至在融资上为你帮忙。

第三，招聘各个部门的负责人。

这样的负责人他不是一个人过来，而是带着一票相关业务的精英，就像以前的那些唱片公司，一个制作人走了跟着带走一票歌手。

第一，要舍得花钱。

这是一个不应该回避的问题。

会不会分钱是一个技术，愿不愿意分钱这是个态度，这决定了团队未来能走多远。

人们选择工作一般用两个原因，一是提高收入，二是提升简历。

人家为什么不在大公司而跟你一起干?所以几乎不可能以很低的薪酬招到很牛的员工。

第二，要用相同的价值观吸引。

只花钱可以吗?也许可以，但不总行。

CEO的工作总与和人打交道有关。

比如一个人你想要，你跟他聊两个小时，把他打动，让他愿意跟你干，这是极为重要的能力。

第一，利用一切机会去招揽人才。

不管什么样的场合，你始终有一种招人的心。

比如UP加速营、比如大学生创业的分享会。

第二，紧盯行业的动态。

关注风口变动和我们行业内的洗牌。

一旦听说哪一家风吹草动，马上让HRD和猎头公司上去抢人才，商业就是这样，没有丝毫客气。

第三，关注流失的优秀员工。

公司流失的员工可能只是因为不适合公司当前的阶段。

员工走后会有比较，当他发现和你一起更好，他有可能回来而且会表现更好，因为二进宫的更懂得珍惜。

第一类，对于特别冷静的人，我们要设置场景。

和他谈的时候，可以换上正装，营造一种压迫感。

然后斟酌谈判的场景，比如在酒店行政酒吧这种地方。

第二类，对于优柔寡断的人，我们要破罐破摔，逼他决断。

用激将法，反而可能给他造成较大的触动，然后就下定决心，愿意入伙。

第三类，对于不表态的人，我们可以展现优势。

换工作对这种人的挑战很大，所以他不急于表态。

这个时候展现优势，可能容易感染他，促使他下定决心。

此外，初创阶段一定要直接招人，要来之能战，因为我们没有大公司的时间去培养人才。

公司就像一个球队，如果某个位置需要补强了，就买这个位置上的人。

我们可以用猎头公司做情报工作。

虽然我们现在还不是很大，但我们可以通过猎头公司了解行业内其他企业的动向。

也可以借助它，做一些未来人才的战略储备。

虽然创业过程中我们非常浪漫，但打江山的老臣如何安置也是一个问题，总会有人掉队。

如果掉队者能力不够、态度不好，就直接开掉。

如果掉队的人对公司忠心耿耿，对公司也足够了解，可以请他守护已有的成果。

我们也要疯狂提升自己的认知，个人进步的速度一定要大于团队和公司进步的速度。

如果没有这两点的话，其实非常危险。

因为员工可能拎出来人单干，做一家同样的公司。

此外，在提升自己的过程当中，你会发现一个很有意思的现象——看山是山，看山不是山，看山又是山。

比如管理，很多公司最初不知怎么管理，下一个阶段他又会过度管理，一下子所有都讲制度、规则、数据，然后企业必死无疑。

因为如果所有的数据都能解决的问题，还要企业家干吗?所以回顾今天的分享，我们能不能吸引到牛人?我们能不能留得住牛人?在这个过程当中，我们也要一天天的进步，渐渐变得和以往的自己不一样。

以上就是今天的分享，谢谢大家。

朱海东，小熊吉他CEO&联合创始人，江南大学硕士，畅销书《这样管理更高效》作者，上海市创业指导专家，IPTS国际认证专家讲师，美国ICQAC认证培训专家。