治国要有治国之道，柯达也有柯达之道，柯达的文化是以人为本的文化，柯达的价值观是柯达最宝贵的东西——永远围绕着人，永远围绕着人性由于时间的关系，我就不客气了。

因为我是第一个发言的人，所以我不愿意因为我的发言而替今天的论坛定调子。

我觉得今天这个论坛可能会非常热烈。

不仅是由于八个发言人都非常有发言权，更重要的是《经济观察报》提供了一个很好的舞台。

我在这里不想危言耸听，我也没有资格挑战牛津大学的经济学博士以及世界权威的经济观察家或预测家。

我在这儿只想谈两点，并以美国柯达公司在中国的经验来说明这两点。

第一，全球化并没有终结，全球化只是在这里有一个新的起步和新的开始；第二，中国的市场不是一个幻梦，梦想终究属于梦想。

如果一个人只在那儿梦，只在那儿想，那毕竟是一个幻梦，关键是你怎么样去执行，执行的理念、方针跟方法才是使你梦想能够成为现实的最好保证。

很多人对于现在的全球化有绝对的抗争。

我常常说这一句话——在美国任何的场合，以前在政府、现在在企业，我都这样说：全球化绝不是西方化，更不是美国化。

全球化必须在本土化的基础上，在走向区域化的过程中实现。

这个目标不能放弃，我们不能气馁。

因为最甜美的果实往往是给予最有勇气攀最高的树、爬最危险的枝的人，这个困难是很大的。

刚才许知远介绍我的时候，他说到我曾经说过这样一句话：如果我早生一百多年，伊士曼柯达公司的创始人乔治·伊斯特曼会是我追求的对象。

这不是一句不负责任的话，这可能是一句感性的话，但也是一句非常理性的话。

在这里我想用柯达的经验，在很短的时间里跟各位说一说我做了什么。

我今天是一个说故事的人，因为柯达有一个好故事，所以今天在这里我也想变成一个好的说故事的人。

柯达公司早在１９２７年就已经在上海成立分公司，由于历史背景等原因离开了中国的市场，基本上在１９８０年初的时候才重新进入中国市场，而且在进入时是以一种很间接的方式进行的。

在１９８２年的时候，中国政府开放的两个省份，广东和福建省都在思索：世界如此大，为什么从事影像行业的公司在世界上屈指可数，只有几家，而当时占世界四分之一人口的中国，为什么没有自己的感光行业。

所以当时在福建与广东，都引进了外国的技术，来提升中国感光行业的水平。

当时厦门引进的就是柯达的一条彩色线技术，当时柯达公司并没有觉得那个时候的投资环境已经成熟到可以成立一些合资的项目，所以当时并没有合资，而是以一种交钥匙的方式把技术转让到中国来。

可是交钥匙的方式在８０年代初期的时候，要先定下这个技术，然后经过相当艰难的长时期的谈判，等到谈判结束了，所有的文件要经过１６个不同的关口、机构以及主管、副管单位的批准，等批下来后，在整个采购过程当中又要经过一轮审批。

而审批的结果是到了组装建设、真正交钥匙的那一天，那个技术已经是明日黄花。

所以这就变成北京人说的“老赶”，你永远要赶。

高度密集的技术，是一种细水长流，同时要不断地跟着时代走。

中国虽然有很大的国土与市场，也有七家企业在从事感光行业，在彼此互相竞争的情况之下，也有过整合的声音，可是整合了有十多年，最后还是各自为政。

在这种情况下，这些企业背了很大的包袱，面临破产的困境，从事感光行业的人员也面临着事业的深渊。

这时，中国政府非常有远见，邀请了一个跨国公司到中国来，当时的理念是以市场来换取资金、技术以及一个国际的舞台，提升中国感光行业在世界上的地位以及技术含量。

基于这样的理念和基础，柯达公司和中国的感光行业进行了将近四年的谈判，当中所牵扯的许多事项是跨省份、跨行业的：省份包括了十个省份，同时也有不同的行业。

中央成立了一个协调小组，帮助我们协调跟各个地方的利益。

我们在谈判的过程当中，不能够忽视地方的利益，在不影响整体利益与成果的基础上，一定要保护这些地方的利益。

在这个情形下，我们终于签订了现在媒体所说的９８协议。

９８协议并不违反乌拉圭回合以及现在世贸组织的政策与精神。

我曾经参加过乌拉圭回合谈判，工业政策、投资政策并不在贸易的范畴之内，因此，在任何发展中国家，对于某一所谓的幼稚工业是有一段时间需要给予保护的，使它能够在温室里成长、壮大。

柯达在中国投资时，很多人说这已经是日落的行业了，为什么还要投资１２亿美元这样的大手笔？其实今天我们回头来看，这个决定是绝对正确的。

因为当时我们进来的出发点就是希望把世界最好的经验带到中国来，融合本土化的特色，然后再把中国带向世界。

我很高兴地说，在过去的四年当中，这个宗旨、这个目标、这个基础没有动摇，没有改变，我们一直都是这样做的。

当然现在不一定全尽人意，可是我们正在一步一步地努力，希望我们能够做得更好。

这就是我们所说的全球化跟本土化的概念。

在这个本土化的过程当中，不但我们的产品要本土化，产品的本土化之前更重要的是人才必须本土化。

中国的市场绝对不是一个幻梦。

柯达的经验已经证明了这一点，因为市场是要靠人去做的。

人在执行的过程当中要有基本原则与基本理念来指导执行。

如果在你进入中国市场之前，你就给每一个员工洗脑，告诉他到中国来惟一的目的就是要赚钱，那么我可以说他注定是要失败的，因为那是本末倒置。

这就是为什么一个人说我立志要做英雄，这个人一定做不了英雄。

在最平凡的时候，在细胞每一个成分里面都有英雄素质的时候，英雄才能够诞生。

当一个小孩在河里要淹死的时候，你想这是不是一个很好的机会——跳下去救小孩做英雄，这是英雄秀，而不是真正的英雄。

历史上每一个英雄不是因为他立志要做英雄而变成英雄的，是历史评定他做英雄的。

做生意跟做企业不一样。

三毛钱的东西卖一块，有七毛钱的利，这是生意人。

可是做企业的人要考虑到，我卖这瓶水到这个市场，这个市场缺什么，这里的人是缺钙缺铁还是碘质的东西，我要加一点什么东西让下一代人更健康，这才是做企业。

柯达进来的时候没有考虑到什么能赚钱，１２亿美元的投资，一卷胶卷不同的市场也就是卖１９块、２０块人民币，这１２亿要到何年何月才能赚回来？同时我们在环保、员工的健康，以及工业生产的安全上、员工的培训上，做出这么大的投资，而且是不惜代价的投资，为的是什么？为的是我们在中国不是做生意，而是在这里立足，在这里扎根，要变成中国成长过程中一个很重要的部分。

是什么驱使我们从第一天进来时就这样做的？我们说过，一个企业要有企业的文化，就如同我们说一个人要有人格一样。

治国要有治国之道，柯达也有柯达之道，柯达的文化是以人为本的文化，柯达的价值观是我们最宝贵的东西，价值观里面永远围绕着人，永远围绕着人性。

我们满足的是谁？顾客是谁？是人。

我们要保护我们消费者的权益，消费者是谁？也是人。

这是以人为本的理念，要执行这个理念的我们的员工也是人，所以这种精神要根深蒂固地进入每一个员工的细胞里。

我们进入中国的第一件事情不是培训员工的技术，而是让他们了解柯达的文化跟柯达的价值观。

柯达有六个价值观，这六个价值观是放之四海而皆准的价值观。

第三个是互相信任。

信任在现代社会里越来越难，可是不能因为它难，我们就不做，因为信者必定无悔。

第四，信誉至上。

信誉就是一种品牌，品牌的建立要以义字当头，信誉至上就是我们说的义者无顾。

第五个价值观非常重要，自强不息。

你如果在银行开立一个账户，老是不存钱却总是提钱的话，那个账户肯定会空的。

因此在我们的账户，在我们的精神账户里必须不断存钱，让自己自强不息，这样才能在时代的洪流里持续成长，这是智者无悔、无惑。

第六个价值观是现在的总裁加进去的，论绩嘉赏。

不要担心你的所作所为不会被人赏识，这是乐者无忧。

我们用这六个价值观配合质量上的要求，在市场上希望我们的消费者得到全面的满意。

用这样的理念以一个完全本土化的姿态在中国立足生根，这是我们的原则。

在过去几年中，我们日日夜夜辛勤地在经营这个市场，这个市场就是我们的家，也将永远是我们的家。

我们希望，由于我们自己本土化的成功，能够带动其他企业来协助达到全球化这个非常乌托邦式的理想世界，这个世界总有一天会到来。

中国绝对不是一个幻梦，当现在全世界经济都不景气的时候，中国一枝独秀，这不是一场梦，这是一个事实。

这个事实是很多在座的所代表的这一代中国人，以及中国政府辛勤做出来的结果。

现在北京有一些跨国公司正在讨论怎么样成功地交班，让下一代的人能够继续维系现在的理念与现在的成果，在这个基础上不要背弃过去成功的经验，而是吸取过去的教训，做得更好、更潇洒、更成功。

在这里，作为中国大家庭的一分子，我们有这样的信心，我们也有这样的意愿，尽我们自己的一份力量，与《经济观察报》共同努力，与在座的共同努力，使全球化的理想能够实现，使中国不再让人家觉得是幻梦，而是一个真正的事实。

不论以何种标准衡量，叶莺女士都是过去２０年间华人世界最不平凡的女性之一。

叶莺女士于２００２年５月９日被伊士曼柯达公司董事会任命为全球副总裁。

１９９７年加入柯达公司 她领导的中国公司成功地获准在华投资１２亿美元建立感光材料生产基地，这一被誉为“柯达模式”的项目为她赢得了广泛的赞誉。

此前，叶女士曾在美国政府外交部门服务１７年，是美国政府中第一位被任命为公使衔商务参赞的女性。

叶女士还曾服务于新闻界，先后就职于新加坡的海峡时报集团和纽约的全国广播公司，并与中国的主持人赵忠详共同采访过访美的。

此外，叶莺女士还以其卓尔不凡的个性著称，她曾说，如果她早生一百年，一定追求柯达公司的创始人乔治·伊斯特曼。