文/[美]Judith M. Bardwick 编译/之澜在组织中，人们常常不会为在工作中的特别收益而心怀感激，而原因只是因为没人告诉他们应该为此而感激。

Warren Egnal 是忠诚度战略咨询公司的创始人，他告诉我曾有一个客户是一家颇有声誉的《财富》100强公司。

这家公司还因以员工为核心，入列各种“最佳工作公司”的名单。

但是没几年，这家公司的雇主美誉度就每况愈下，雇员的抱怨越来越多。

这是为什么？其实就像我在《一只脚跨出门》中所说：这就是如何战胜“心理萧条”的问题。

答案其实很简单，这家异常慷慨的公司，雇员把公司的行为看成理所当然，因为他们没有看到和其他公司的普遍做法的比较。

这使他们对公司的慷慨浑然不觉。

这个故事的含义在于：不要假定人们已经知道他们本应该知道的，特别是那些与薪资、福利，以员工为中心的政策相关的事情。

“理应如此”的心态无底线的慷慨的给予者从不要求回报。

但可悲的是，他们非但没能从受益者那里得到感激，他们的付出还被当成理所当然的。

自然，这些付出也就没有什么情感价值。

我想让企业人力资源部门知道的是：一个真正慷慨的长辈、老师或者是朋友，并不惧怕让对方感知慷慨。

这是因为有一种普遍存在的理所当然的心理。

但事实上，人们应该知道：“我得到的一切并非理所当然”。

一个老套而被普遍接受的信条是，如果雇员高兴，他们的感激之情自然会让他们付出对等的努力。

换言之，士气攀升，业绩高涨。

依据这个信条，人力资源部门一般都会有一个如何让雇员高兴的清单，无论在什么样规模的企业。

稍微像样点的企业都会在这个清单中列出如下选项：有竞争力的薪资福利、健康保险、培训、弹性工作时间和产假。

我能列出更多，不过这已经对说明问题足够用了。

这些政策被广泛地认为可以激励和取悦雇员，事实果真如此吗？几年前，华信惠悦曾对美国雇员做过一个调查，目的是发现什么是驱动员工敬业的关键。

结果令人惊讶：排列前七项的结果是：显然和一般公司所列的福利清单不那么匹配，而得票最多的选项也没有超过14%。

从中我们可以看到：第一，没有放之四海而皆准的驱动力，千篇一律的东西只能让福利失去应有的价值。

第二，对一个人最起作用的，是他们现在最想要的东西。

也就是说，在建立员工的信任和驱动员工奉献上，没有什么神奇的魔法。

每个人是不同的，领导必须考虑个体需要。

我并不是建议取消那些员工认为理所当然的福利。

这只能让士气更加低下、绩效更加糟糕。

我的目的是警告大家：别以为付出，就会得到回报。

传统的福利选项在员工看来多数为如下效果：1.这是理所当然的。

2.每个人都有份。

3.这只是用来摆样子的。

4.一直不都这样吗？5.这是别的公司也有的。

这些想法创造了一种理所当然的心态——这种态度基于“这些是你欠我的”思想之上，显然理所当然不能产生正向的驱动力。

建立量身定制的驱动力另一方面，公司应该把每个人都看成公司的资产，而给予他们的待遇和工作条件应该让他们觉得：1.根据个人情况和喜好量身定制的。

2.通过绩效赢得的。

3.基于员工在公司中的重要程度制定的。

4.根据每一年或两年对于岗位重要性及敬业度的评估得到的。

报酬是对员工态度，包括忠诚度以及敬业度最起作用的激励方法，特别是当它们是被依据员工个人需要，量身定制的时候。

以我的经验，没多少管理者真正了解敬业度和忠诚度的真相。

领导人忽视了一系列简单但重要的信息，就是这些缺失的信息造成了心理萧条：在今日，雇员的想法是事情总朝坏方向走，未来也会越来越糟。

组织中缺乏振奋士气提升员工价值的行动。

雇员的热情和投入能让企业卓尔不群，这种热情就是敬业度和忠诚度。

当人们为自己的组织感到骄傲的时候，那么事实上他们已经投入事业。

而当人们投入事业也就意味着他们把工作看作对组织目标的贡献，而且他们认为这个目标是非常重要的。

敬业度和忠诚度不是现在才成为满意度和士气的重要组成部分。

虽然士气和满意度很难从财务数据中体现出来，但是敬业度和忠诚度的水平却影响着业绩的表现。

高积极心态水平造就高财务业绩，反之则造成糟糕的财务结果。

赢得敬业度和忠诚度需要组织将员工看成重要的个体。

这意味着领导人能够激励员工，而员工能认同组织的文化。

获得敬业度和忠诚度的关键是领导能因才施惠，这其实并不难，因为多数人真正想要的，都在2个到6个选项之间。

在1986到2001年间，人们想要的是挑战、授权、成功……最后是钱，而随着网络时代的到来和经济增速的放缓，到了2005年，人们最想要的前六名是：安全、挑战、成功以及三个新选项：家庭和工作的兴旺、招人喜欢和受尊重同事和老板、工作生活都有意义。

要不断更新雇员的需求为了赢得员工的敬业度和忠诚度，领导人必须提供既能匹配业绩又是量身定制的报酬。

要想知道员工到底在乎什么，领导人需要对雇员进行大量的了解，包括了解员工工作之外的生活。

要得到这些信息，必须首先建立雇主和雇员间的信任。

这样才能自由地问答，得到真实有用的答案。

把员工的偏好数据放入可选项目里，管理和雇员评估这些选项的可行性、效率和适应性以及成本，企业就得到到底能为员工提供些什么的初级版本。

每隔一年或者两年，这些选项需要重新搜集和更新。

责任编辑：杨光来源：中外管理新媒体